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生產(chǎn)在制包括車間在制品和在制品庫的半成品。對于多數(shù)公司車間在制品考核的部門是制造部門，而在制品庫半成品考核的是計(jì)劃部門。
對于單件生產(chǎn)，有一個(gè)近似的公式 LITTLE RULE, 車間在制品=生產(chǎn)周期*日產(chǎn)量。 如果每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為3天，則車間在制品為300件。從這個(gè)角度看，降低車間在制品和縮短生產(chǎn)周期是相同的。
車間在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)=車間庫存金額/車間月產(chǎn)值*30. 這個(gè)數(shù)據(jù)非常容易提取及考核。但考核車間在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)的意義究竟在哪里？
記得在一個(gè)客戶，公司將在制品庫存的指標(biāo)分解給生產(chǎn)處，生產(chǎn)處又將指標(biāo)下達(dá)給各分廠。機(jī)加工件分廠廠長和我溝通時(shí)說：麥老師，我覺得在制品考核不該考核分廠。首先，每個(gè)產(chǎn)品都有生產(chǎn)期量，這個(gè)生產(chǎn)期量是生產(chǎn)處和分廠一起制訂的，由生產(chǎn)處最終審核通過的。其次，生產(chǎn)處運(yùn)行ERP，分解生產(chǎn)訂單。從交付日期倒推開工日期。如果沒到建議開工日期，分廠根本沒法打印工票開工生產(chǎn)。生產(chǎn)處既然控制住完工日期，生產(chǎn)期量，開工日期，那庫存就確定了，與分廠根本沒關(guān)系。考核我分廠是不合理的。而且，這個(gè)車間在制品天數(shù)受產(chǎn)品組合影響變化大，我們分廠有些產(chǎn)品制造周期大約1個(gè)月，有些產(chǎn)品3個(gè)月，最長的產(chǎn)品要6個(gè)月。當(dāng)前的車間在制品是為1-6個(gè)月以后的需求，那用哪個(gè)月的產(chǎn)值更合理？
“我贊同您的觀點(diǎn)，直接考核車間在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)對與產(chǎn)品組合非常復(fù)雜，生產(chǎn)周期差異很大的車間并不是一個(gè)非常合理的方式，采用每個(gè)產(chǎn)品控制生產(chǎn)期量可能是更合理的方法。這種方法用于衡量總裝車間的在制品，或者產(chǎn)品相對單一的加工車間更為合理。在葉片分廠，如果要降低在制品庫存，不如直接按照產(chǎn)品族考核生產(chǎn)周期降低比例更合理。”
很多客戶推進(jìn)精益第一步是做5S，而推進(jìn)5S的難點(diǎn)則是車間物料的擺放。
對于總裝車間，博革咨詢曾經(jīng)輔導(dǎo)過很多客戶，其總裝車間的裝配線旁庫存堆積如山，影響作業(yè)員的作業(yè)效率。很多時(shí)候連通道也堵塞住。此時(shí)推進(jìn)精益的第一步就是按照車間需求，按日/班次將物料配送到車間超市，然后由車間專職的物料員將物料從車間超市根據(jù)需求配送到產(chǎn)線旁。此時(shí)，總裝車間在制品數(shù)量一般控制在1-2天。
對于多工序的加工車間，一般包含2種類型。一類是產(chǎn)品的工藝路線基本相同，如半導(dǎo)體封裝，雖然有十幾道工序，但加工路線基本相同。另外一類是產(chǎn)品的工藝路線不同，甚至包括了回流工序，如東方汽輪機(jī)的金工和葉片車間。對于第一類加工車間，考核在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)相對容易，但對于第2類加工車間，在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)考核指標(biāo)是沒法合理設(shè)置的，也就意味著無法考核。
在制半成品通常存放于推/拉節(jié)點(diǎn)。以小家電企業(yè)為例，前序的注塑工序講究經(jīng)濟(jì)批量，需要一次生產(chǎn)1000件產(chǎn)品；而后續(xù)的總裝每日出貨可能只有100件，在注塑車間和總裝車間之間會形成一個(gè)半成品倉庫。如果希望降低這部分庫存，需要從預(yù)測精度提升，縮短注塑機(jī)切換時(shí)間入手。
對于單件生產(chǎn)，有一個(gè)近似的公式 LITTLE RULE, 車間在制品=生產(chǎn)周期*日產(chǎn)量。 如果每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為3天，則車間在制品為300件。從這個(gè)角度看，降低車間在制品和縮短生產(chǎn)周期是相同的。
車間在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)=車間庫存金額/車間月產(chǎn)值*30. 這個(gè)數(shù)據(jù)非常容易提取及考核。但考核車間在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)的意義究竟在哪里？
記得在一個(gè)客戶，公司將在制品庫存的指標(biāo)分解給生產(chǎn)處，生產(chǎn)處又將指標(biāo)下達(dá)給各分廠。機(jī)加工件分廠廠長和我溝通時(shí)說：麥老師，我覺得在制品考核不該考核分廠。首先，每個(gè)產(chǎn)品都有生產(chǎn)期量，這個(gè)生產(chǎn)期量是生產(chǎn)處和分廠一起制訂的，由生產(chǎn)處最終審核通過的。其次，生產(chǎn)處運(yùn)行ERP，分解生產(chǎn)訂單。從交付日期倒推開工日期。如果沒到建議開工日期，分廠根本沒法打印工票開工生產(chǎn)。生產(chǎn)處既然控制住完工日期，生產(chǎn)期量，開工日期，那庫存就確定了，與分廠根本沒關(guān)系。考核我分廠是不合理的。而且，這個(gè)車間在制品天數(shù)受產(chǎn)品組合影響變化大，我們分廠有些產(chǎn)品制造周期大約1個(gè)月，有些產(chǎn)品3個(gè)月，最長的產(chǎn)品要6個(gè)月。當(dāng)前的車間在制品是為1-6個(gè)月以后的需求，那用哪個(gè)月的產(chǎn)值更合理？
“我贊同您的觀點(diǎn)，直接考核車間在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)對與產(chǎn)品組合非常復(fù)雜，生產(chǎn)周期差異很大的車間并不是一個(gè)非常合理的方式，采用每個(gè)產(chǎn)品控制生產(chǎn)期量可能是更合理的方法。這種方法用于衡量總裝車間的在制品，或者產(chǎn)品相對單一的加工車間更為合理。在葉片分廠，如果要降低在制品庫存，不如直接按照產(chǎn)品族考核生產(chǎn)周期降低比例更合理。”
很多客戶推進(jìn)精益第一步是做5S，而推進(jìn)5S的難點(diǎn)則是車間物料的擺放。
對于總裝車間，博革咨詢曾經(jīng)輔導(dǎo)過很多客戶，其總裝車間的裝配線旁庫存堆積如山，影響作業(yè)員的作業(yè)效率。很多時(shí)候連通道也堵塞住。此時(shí)推進(jìn)精益的第一步就是按照車間需求，按日/班次將物料配送到車間超市，然后由車間專職的物料員將物料從車間超市根據(jù)需求配送到產(chǎn)線旁。此時(shí)，總裝車間在制品數(shù)量一般控制在1-2天。
對于多工序的加工車間，一般包含2種類型。一類是產(chǎn)品的工藝路線基本相同，如半導(dǎo)體封裝，雖然有十幾道工序，但加工路線基本相同。另外一類是產(chǎn)品的工藝路線不同，甚至包括了回流工序，如東方汽輪機(jī)的金工和葉片車間。對于第一類加工車間，考核在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)相對容易，但對于第2類加工車間，在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)考核指標(biāo)是沒法合理設(shè)置的，也就意味著無法考核。
在制半成品通常存放于推/拉節(jié)點(diǎn)。以小家電企業(yè)為例，前序的注塑工序講究經(jīng)濟(jì)批量，需要一次生產(chǎn)1000件產(chǎn)品；而后續(xù)的總裝每日出貨可能只有100件，在注塑車間和總裝車間之間會形成一個(gè)半成品倉庫。如果希望降低這部分庫存，需要從預(yù)測精度提升，縮短注塑機(jī)切換時(shí)間入手。
作者：老麥
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