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    1990年一個周末的早晨，詹姆斯·沃麥克被一陣急促的電話鈴聲叫醒，睡眼朦朧的他聽到電話的那一頭傳來出版人興奮的聲音：“詹姆斯博士，書的題目我想出來了，就叫《改變世界的機器》，您覺得怎么樣？”

    2005年11月11日，清華大學一所幽靜的賓館內，沃麥克博士笑著對眼前的記者說：“用思想寫作的人最有價值。”這句話用在他身上同樣適合。整個談話過程中，沃麥克和他的搭檔——精益企業研究院高級顧問約翰·瓊斯表現得相當活潑而敏捷，絲毫沒有想象中思想者的孤獨與沉靜。是的，在中國，他們并不比他們的作品更出名，但他們以他們的思想和著述，把原本屬于日本豐田的一種生產方式變成了全球管理人士共同探討、學習并發揚廣大的一門關于精益的學科：“精益不僅僅是一個方法，一種生產方式，更是一個思想，一種管理的理念。”他們對于“精益”的深刻理解、歸納對世界各國以及中國企業管理者的影響無法估量。而且這種影響力伴隨著中國經濟無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強有力地直接作用于中國企業管理者的思想和行為，直至顛覆傳統。

    1990年問世的《改變世界的機器》的貢獻不僅僅普及了精益生產，它還第一次將精益生產方式與100年來對西方經濟產生決定影響的“大批量生產方式”相提并論；第一次用精益生產方式對大批量生產方式進行批判；第一次宣布“精益生產方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業，向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠的影響，也就是說這一轉變將真正地改變世界”。在其后的十幾年里，大師們在實踐中不斷發展“精益”理論。1996年，在《精益思維》（Lean Thinking）一書中，沃麥克介紹了精益思維的5個基本原則，提出以客戶的角度判斷什么是價值，強調精益生產是一個不斷完善自己的過程。2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更進一步的發展，提出與客戶互動也是一個好的途徑。現在，這本書同詹姆斯·沃麥克、約翰·瓊斯一起，來到了中國。

    前任德爾福中國區總裁趙克強博士在退休后一直在找“好玩的事情”做，他給“好玩”下的定義是：有意義，有影響力，不僅僅影響到企業，而且影響到教育界；能夠將自己的經驗與更多的人分享；大多數人還沒有認識到的事。直到遇見了詹姆斯·沃麥克，看到由其創辦的非盈利性教育研究機構——精益企業研究院的專家們將精益思想推廣到英國、德國、法國、西班牙、巴西、澳大利亞、波蘭、土耳其等國家的企業中去，惟獨缺少亞洲國家。

    “你們為什么沒有考慮去中國？”

    “我們對那里的企業、那里的人不熟悉。”

    “我可以幫助你們認識中國。”

    通用汽車是最早“向豐田學習”的美國企業，德爾福早在十多年前，就將精益生產帶到中國的工廠。在德爾福中國區工作多年，趙博士熟悉中國，熟悉中國的企業，熟悉精益生產對于企業的重要意義。記者采訪的當天下午，趙博士在清華大學宣布中國精益企業研究所成立。該研究所總部設在波士頓的精益企業研究所。同多年前建起德爾福-清華研究所一樣，趙博士同時與清華、上海交大及上海同濟大學的工業工程系合作，將精益的概念和方法帶進中國的企業，在中國企業生根。

    中國精益企業中心不“盈利”，但“好玩”。然而，熟悉中國的趙博士和熟悉精益的大師們能否將精益在中國企業中順利推行和發展？盡管不乏長春一汽這樣的中國精益的先驅，但我國制造業對精益的響應，與發達國家相比，表現得遲鈍而缺少熱情。從豐田生產方式引入中國、1977年豐田生產方式的創始人大野耐一兩次到一汽講學至今，已經近30年。遲于中國啟動豐田方式應用的美國企業發展并超越了日本，創新了精益生產和精益思想，廣泛地替代了大量生產方式，成為標準的生產體制。而精益在中國未能普及，卻變成為一個既熟習又陌生的概念。這不是精益的錯，也不是中國企業的錯，但是，這不是中國制造業不需要精益的理由。在中國汽車業從非常規增長轉為正常增長后，競爭力就不再是廉價勞動力成本那么簡單。

    精益，與其說是一種新的生產方式，不如說是一種新的生產方式的變革。精益，是一種顛覆。它會讓人經歷痛苦，但在顛覆后，它能創造奇跡。

    “沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”幾位充滿熱情、孜孜不倦的“顛覆者”告訴記者：“我們的快樂來自于我們相信精益思想可以給每個國家每個企業帶來超越的幸福。我們希望讓每個企業吃到精益這個已經成熟的蘋果。”——這大概就是他們思考、顛覆、布道的理由。除了精益，他們還為中國企業帶來了勇氣與熱情。

    由于種種原因，這種推廣說起來容易做起來難。正如大量生產方式的情形一樣，當一種完整的體制已經根深蒂固時，如果有一套新的思想對現行秩序提出挑戰，那么從一種體制到另一種體制的過渡很可能是相當痛苦的。 ——《改變世界的機器》

    問：請問沃麥克先生，您曾經說過，推廣精益生產很難。我們認為精益思想在國外發展時間比較長，基礎比較好，推廣相對容易。在中國各地走了一圈之后，您一定發現中國的情況非常復雜。汽車企業發展太快了，在生產管理、工人素質等方面都與國外有較大的差距，再包括很多歷史的原因。您認為在中國的現有情況下，精益生產如何實現？在中國推廣精益思維，與在國外有什么不同？

    答：這次在中國我們一共參觀了6家工廠，包括投資20億美金的高科技企業，也包括擁有18萬員工的老軍工企業。我們的結論是，精益生產很容易在中國推廣。應該說，一個企業的文化越久遠，推動精益就越困難。通用汽車學了20年精益生產，還是不理想。與底特律百年以大量生產為主導的文化相比，20年的時間的確有些短。可見文化越久，越難去推動。相比較而言，中國的老國有企業的文化，也比通用的歷史要短得多。

    中國為什么需要精益？中國現在是世界勞動力成本最低的國家，但是不會永遠這樣。現在對數量的要求比品質的要求要高，是因為資源有限，所以中國企業要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應該是考慮如何妥善完全地利用現有得資源。你所有的機器、所有的人和所有的資源都在你需要的時候處于最佳狀態。

    我想談談對中國汽車出口的看法。產品要向高端市場出口，最重要的是質量。韓國汽車為了出口提高質量用了20年。當然我相信中國汽車也能夠做出高質量的產品，問題是能夠維持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把現在能夠滿足中國市場的奇瑞放在美國市場，就會顯現差距。此外，奇瑞在美國選擇了一個名為“夢幻”的銷售商，我想，沒有比這更差的決定了。因為這家銷售商一點成功的歷史都沒有。一款弱勢的產品和一個弱勢的銷售商加在一起，未來可想而知。當初戴爾電腦在中國，依靠一個年輕人去和IBM競爭，他的產品沒有什么特別，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，現在讓中國企業在一夜之間做出比別人都好的汽車來雖然不太可能，但可不可以用不同的方法來做這些事？

    問：如果您在中國挑選一家企業作為推廣精益思想的示范企業，您會如何選擇？

    答：選擇哪一類型企業或者選擇哪家公司并不重要。重要的是要選擇一個合適的領導者。如果企業的領導者想做這件事情，有熱情，就有機會成功。這個領導者要具有控制力和權威，并在了解精益理念之后，領導員工一起做。還要注重持續性。卡洛斯·戈恩就是一個相當成功的例子。戈恩到日產后只做了兩件事。他對工人說，我們該怎樣生產出讓客戶滿意的車？對供應商說我們必須改變我們的生產方式。一個成功的領導者就是像戈恩那樣領導員工一起用不同的方式來做事情。

    問：但精益生產方式似乎也不是萬試萬靈的，在日本也只有豐田和本田兩個企業取得成功。

    答：首先讓我們先清楚一個概念，很多人認為精益生產是日本人的專利，其實并不然。這只是一個思維的方法，做事情的方法。豐田公司創造精益生產的方法還是從美國的快餐業獲得的啟示。并不是只要是日本公司就實現了精益生產。綜合地說，日本公司的精益程度和其他國家都差不多。最主要的是能否將精益思想貫徹到企業，結合企業的實際情況選擇新的方法。不僅僅限于生產環節，而是整個公司員工的思考方式、做事情的方法、每個人每天做事情的方法都要改變。精益不是誰的專利，但是由于豐田的發展而引起重視，被總結成某種模式。現在全世界汽車公司離這種生產方式最近的是豐田和本田，但不代表就是他們的。而豐田在精益生產方式做的最好，但不代表永遠都會是他最好。

    問：怎樣做企業才能達到精益的目標？應該如何操作？

    答：這是非常重要的問題。讓我們看豐田50年前的做法，第一步，拷貝；第二步，消化之后自己做；第三步是創新。50年前，豐田開始拷貝福特汽車，除了拷貝產品，也拷貝制造過程。那時，全世界汽車公司都在用批量生產的方法，但是，豐田特別花了時間研究，很快發現了問題，找到了自己做事情的方法。

    同樣的道理，中國企業在剛起步時，應該在拷貝別人產品的同時，也拷貝別人的生產過程。是的，就是拷貝那么簡單，不要覺得不好意思。這是學習階段。然后再在基礎上不斷改進變成自己的。

    問：您的意思時中國企業應該從只拷貝產品，到拷貝別人的方法，到成為自己的思維模式，到思想發生根本的變化，這就是精益的思路。是這樣嗎？

    答：是的。全世界有兩種汽車制造過程可以拷貝，一種是傳統的大量生產的方式，另一種是精益方式。當然拷貝傳統的做法會很容易，精益的方式會比較困難。所以我們來中國的目的，就是讓大家都能了解精益，主動追求精益，希望精益思想在中國發揮威力。

    批量生產與精益生產有一個重要區別是，批量生產做到某個階段就會遇到難以解決的瓶頸。中國企業達到很大的量很容易，但要想成為世界品牌，必須精益生產。

    問：您們去很多國家的企業實踐過，那些企業都遇到過怎樣的問題？您對中國企業有什么好的建議嗎？

    答：是的，新的創意很重要，對中國企業來說，拷貝的過程不要太久，否則很難有所創新。拷貝不是壞事情，但一定要盡快突破拷貝的階段。不管怎么做，質量一定要抓。最重要的是，中國的領導們很少去生產現場看，這是不對的。對于中國領導者最好的忠言應該是：像豐田公司那樣到現場去發現問題，解決問題。

    問：您認為中國汽車業能出現一個“中國豐田”嗎？

    答：這也是我感興趣的問題。

    本世紀初，大多數歐洲人未能認識來自于美國的大量生產方式的優點，結果使得這一極有益的概念被抵制了一代人的時間，現今的巨大挑戰是要避免第二次再犯這樣的錯誤。 ——《改變世界的機器》

    “為什么日本人能做的，我們做不到？”

    25年前，美國人這樣問自己；25年后，這個問題同樣擺在中國人面前。

    德爾福-清華研究所所長遲啟軍：

    精益生產和制造文化并非高不可攀的技術

    中國的民族企業可以分為國營和民營兩大類型。很多國營企業聽到過很多現代企業生產模式的名詞，但缺乏將其付諸行動的動力。民營企業由于普遍缺乏先進生產模式的知識和技能，但是，一旦發現先進生產模式的效果后，就有很高的熱情投入到生產模式的變革中。總的來看，民營企業的生產管理手段陳舊，效率低。在批量不很大的情況下，依靠低勞動力成本具有價格競爭力，但是隨著進入大批量的生產階段，沒有科學的生產管理方法，將使其喪失競爭力。我認為中國的民族企業發展壯大的瓶頸是觀念和有效的管理系統。觀念包括領導觀念、精益觀念、人才觀念等。管理系統有章不循，甚至無章可循。

    有人說，在民族企業中推廣精益思想，塑造全新的制造文化，如同在荒野上蓋起現代化的高樓大廈。我認為精益生產和制造文化并不是高不可攀的技術。是一些非常普通和簡單的工具和做法。關鍵是企業是否有學習改善的決心和態度。如果說難的話，最難的就是激發全體員工自動自發進行工作改善的積極性。

    同樣先進的管理體系在同一個國家來應用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認為學習其他企業成功的方法是每個企業都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業能否持續發展壯大依靠的是適合本企業環境的獨特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業模仿。這是企業競爭力的核心。由于中國正在成為國際制造大國的進程中，一定要不斷提高自己，逐步接近國際制造水平。先進的制造理念和管理系統是通往國際制造大國的必由之路。

    大學工業工程系的學生比其他專業的學生在學校學習期間更多接觸企業的生產現場。教授們也經常指導學生幫助企業進行生產系統的改善工作并取得了很好的結果。這些工作所采用的方法與精益企業的改進工具有很多都是相同的。精益企業公司可以直接將最前沿的管理理念、方法和體系傳授給學生，結合學校所給予學生們的系統理論教育，就可以將精益企業理念和方法傳播到企業中。他們像種子，又像播種機，既傳播技能培養企業的精益人才隊伍，本身也是中國精益制造文化的未來。

    詹姆斯·沃麥克

    詹姆斯·沃麥克博士于1997年創辦了精益企業研究院，致力于推廣精益生產與精益企業理念。研究院從事一系列研究活動，用于建立一整套理論方法將精益思想運用到各行各業。同時研究院還經常贊助教育會議來幫助將精益思想應用到非制造業領域中，如醫療保健、建筑、物流等。

    研究院的理論基礎來自于沃麥克博士編著的一系列書籍和論文。

    約翰·舒克

    約翰·舒克在日本豐田汽車公司工作了10年，在此期間他掌握了精益的理念，并幫助豐田將其生產、工程和管理系統轉移到北美豐田公司及其供應商。從這些精益理論在企業的實際操作中，他深刻認識到實施精益生產的困難。因此，約翰·舒克先生將價值鏈過程從豐田的日常操作具體化變為精益工具，并編著《學習觀察》，使得精益實踐者便于互相交流。

    約翰·舒克是位好老師，他熱情幫助那些剛的精益后來者，分享他多年積累的精益生產經驗。