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在中國，餐飲業的標準化，最初基本都是洋快餐帶來的。
正是強大的標準化體系，支持了麥當勞，肯德基的快速發展。標準化，使快餐廳的出品保持穩定的口味。 曾經有一句話說的是：“快餐就是提供顧客，干凈衛生的一致的不太好吃的食品”。
而現在，在中國擁有眾多連鎖店面的肯德基、麥當勞以及星巴克，在標準化方面是其中的佼佼者。以下是結合多年行業經驗的顧問實際經驗，梳理出來的對標準化的一些理解：
1.標準化要和企業文化、價值觀匹配，符合企業定位的顧客的期待
我們來看看，門店里倒掉一杯牛奶，不同企業的處理方法： 肯德基： 在肯德基， 如果顧客或者員工打翻了一杯牛奶，門店的管理方法是，必須立刻填寫在損耗記錄表格里。會有專門表格，統計損耗。 星巴克： 如果顧客說一杯咖啡不好喝，要求咖啡師換一杯。咖啡師會毫不猶豫的倒掉，立刻開始重新做一杯咖啡。倒掉的那杯咖啡，浪費的牛奶，不會立刻統計。只是到了月底的時候，有一個報表，整體統計一下牛奶的使用量和售賣的咖啡量，對比一下按照標準，牛奶的使用偏差（variance）。
這并不是說星巴克不重視成本管理。
在星巴克工作過的“伙伴”都知道，公司內部對于這個偏差（variance）是何等看重。只是公司從顧客角度出發，優先要求員工是重新做一杯飲品，而不會要求非常嚴格的一杯損耗都要統計。
這并不是說肯德基的做法就是錯誤的。快餐行業的特點就是薄利多銷。成本管理本來就是重中之重。對于損耗的控制，管理意識正確的肯德基經理們，并不會延申到克扣顧客。只是，通過嚴格的損耗等級制度，每日盤點差異。可以培養團隊努力減少偏差，控制成本。
2.明確的標準。標準需要被清晰，準確的表達。
這話說起來容易，做起來難。
組裝過宜家家居的朋友一定深有體會，其家居組裝說明書，非常詳盡，在你最容易犯錯誤的步驟，一定有對應的提示。 反觀一些家居公司的組裝說明，一頭霧水。
曾經輔導過的一些企業，有關儀容儀表的標準，就寫了滿滿幾頁。看起來很詳盡的標準。其實內容繁復，信息也不明確。
3.盡量使用圖片或示意圖
人們接受信息的途徑，大致分為三類- 視覺型，聽覺型，和觸覺型。
很明顯，視覺和觸覺的接受度會比你閱讀文字，和聽講解來的更有效率。觸覺型的體驗，需要實地，在工作現場。而我們的標準化資料，一定要從視覺上努力。否則，大段大段的文字，是很少有人會去看的。
注意：不是越多圖片越好。很多時候，圖片可能還不如一個示意圖來的清楚。
4.標準應該有一定的彈性
尤其是餐飲行業的標準，受限于原材料（尤其是農產品）的多樣性，很多過于苛刻的標準，是難于執行的。
筆者就曾經聽一個中餐的老板在抱怨，餐廳的廚師在準備宮保雞丁的萵苣丁的時候，始終不能執行標準的8mm見方的標準。
事實上，如果嚴格執行各個標準，可能會增加很多的廢棄量，同時廚師的操作效率會很低。
5.要創造一個執行標準的便利性
如果標準難以執行，實際工作中，就會慢慢被人們遺忘，最后就只是存在于書面上。
肯德基在最初推出上校雞塊的時候，有一個有趣的規定 – 炸制好的上校雞塊，在一個密封的保溫柜里面，保存20分鐘。在大家都能看到的柜臺后面的透明門的陳列保溫柜里，保存15分鐘。而且，這兩個時間不可重復計算。
試想一下，餐廳的員工在操作這個標準的時候的情形。比如，在密封保溫柜里面放了10分鐘的產品，這時候需要陳列到透明門的陳列保溫柜去（按照肯德基嚴格的產品時間管理制度，每個產品都有對應的產品時間牌，標識該產品的到期時間），員工就需要拿起原來的時間牌，腦子里計算一下，要縮短5分鐘，需要用哪個新的時間牌。
好在，經過實踐的操作以后，肯德基當年的標準化部門很快修訂了這個標準，全部改為15分鐘的保質期。
在中餐領域，有很多標準難以執行，需要使用一些工具和技術。
比如，我們在一些快餐面館里看到，生面條從中央廚房送過來，就已經按照一份一份的分開來（這樣確保了每一份面條的重量標準化）；煮面機器有定時功能，因此單份的面條，到了時間，會自動被提出水面；面條的調味品，都是準備了各種大小的量勺，方便員工一次性量取需要的分量。
6.去現場
制定標準的負責人，一定要去現場，觀察標準的執行情況。不要以官僚主義的角度，去監督標準，而應該以持續改善的角度去觀察。以尋找持續改善的機會。
7.反饋機制
公司內部一定要建立針對標準的信息反饋機制。
要建立收集一線員工的反饋的渠道，并積極鼓勵一線員工的反饋。
在精益思想里，有一句話：“讓掃地的人選擇掃帚！”
8.模塊化編號
搭建標準的部門，應該模塊化的給不同標準編號。
例如：現金管理的大編號是 01， 在這個大編號下面，門店收銀是0101，門店現金盤點是0102，門店銀行存款是0103，等等。
根據模塊化的編號，在標準發生改變的時候，方便歸類和更新。
9.執行標準的標準
在連鎖餐廳，由于門店往往比較分散，人員流動率比較大，很多標準無法持續執行，所以，當我們制定一個標準的時候，一定要思考，執行標準的標準是什么？
搞定執行標準的標準的五個問題：
1、新的標準和現有標準，有沒有有重復的內容？是否需要整合？
2、新的標準，與現行的門店管理流程和工具，有沒有什么關聯？如果有，是否同時進行了更新？
3、新的標準，是否與現有的門店人員的培訓和晉升流程有關？如果有，是否同時進行了更新？即使不能同時更新，是否有一個暫時的解決方案？并有未來更新的計劃？
（如何將標準化或者工作任務說明書，與人員培訓結合。這個話題，我們會在精益人才發展的專題里面展開。）4、是否制定了標準最初落地的跟進計劃？以幫助團隊接受新標準，并習慣化？
5、新的標準，是否與其他部門的工作有關聯？如果有，我們是否在推行之前與跨部門的相關人員充分溝通？如果有相關的流程和標準，是否需要更新？
不同的企業，針對不同的顧客，或者不同的發展階段，要做正確的，適合自己企業的定位和顧客需求的標準化，并“持續改善”。
總結來說，標準化是工作改善的基礎。做企業，尤其是做連鎖企業，更是要做好標準化。在組織內，具備根據情況不斷優化標準的能力，就是精益思想的“持續改善”了。
作者：博革咨詢
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