徐工液壓在博革咨詢團隊的帶領(lǐng)下于2011年正式導入精益生產(chǎn)，以精益制造為基礎(chǔ)逐步形成了具有自身特色的精益制造體系。其精益制造體系定位于幫助徐工液壓實現(xiàn)遠景目標的生產(chǎn)系統(tǒng)，其堅持以客戶為中心，以科學的方法論為手段，致力于全價值鏈的浪費消除。其基本設(shè)計思想為：以運作系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、心態(tài)、行為和能力系統(tǒng)三部分為支撐與基礎(chǔ)，同時輔助以科學的方法論，形成了具有液壓特色的以業(yè)績管理為導向，以運作系統(tǒng)提升為措施，以心態(tài)、行為和能力為保證的精益制造體系。管理系統(tǒng)通過建立有層級有針對性可衡量可目視的業(yè)績管理指標，使數(shù)據(jù)成為解決問題的放大鏡；運作系統(tǒng)依靠精益的方法與工具消除端（供應(yīng)端）到端（客戶端）無盡的浪費，實現(xiàn)從“成堆”到“成線””，從“成線”到“流動”，從“流動”到“準時”的生產(chǎn)模式；心態(tài)、行為與和能力主要從精益與文化結(jié)合切入，以員工認可、激勵以及徐工文化相結(jié)合形成整個制造體系強有力的支撐。
　　（一）、系統(tǒng)策劃，充分做好前期準備工作

　　1、搭建“3+1”精益推進組織架構(gòu)，形成組織制度保障

　　徐工液壓成立以總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的精益倡導層，以各模塊推進部門負責人為推進層，以各業(yè)務(wù)單元為實施層的三級精益推進體系，并對三個層級制定了各自詳細的職責及管理規(guī)定，以便保證三個層級的正常運行。同時創(chuàng)新性的在三個層次之外成立了精益推進辦，在三個層級之間實現(xiàn)承上啟下作用，同時成為各層級的紐帶，確保整個精益工作的順利進行。
　　2、精準把握，創(chuàng)新“學比趕幫超”推進主題模式

　　徐工液壓根據(jù)自身的特點，推翻傳統(tǒng)的“比學趕幫超”模式制定了獨具特色以“學比趕幫超”為主題，以“1233”為抓手的精益推進模式。所謂“1233”即“一個平臺、兩個準則、三個機制、三個聚焦”。一個平臺及“曝光臺”，對精益推進過程中的問題及優(yōu)秀案例進行曝光；兩個準則為“相信精益”“目標導向”，對精益推進過程中的行動準則；三個機制是“PK機制”“及時激勵機制”“分級審核機制”，是精益推進過程明確的制度；三個聚焦為“現(xiàn)場改善”“快速響應(yīng)”“系統(tǒng)搭建”，好的策劃必須有好的載體，三個聚焦即為精益推進之初良好的載體。
　　（二）、建立“時間”“事件”“方式”三位一體的科學方法論

　　科學的方式對精益制造的系統(tǒng)推進至關(guān)重要。徐工液壓形成了涵蓋“時間”“事件”“方式”三位一體的科學方法論指導各項精益活動的開展。在此方法論中，單項精益活動的開展從“事件”角度分為準備、診斷、設(shè)計、執(zhí)行、控制/改善五個階段，根據(jù)每個階段的不同特點對每個階段設(shè)置了不同的開展“時間”，針對“事件”中不同的階段對參與人員設(shè)置不同的任務(wù)與參與“方式”。同時在事件的各個階段中形成了標準化的開展模式，指導整個精益活動的開展。

　　（三）、系統(tǒng)搭建業(yè)績管理系統(tǒng)，使業(yè)績數(shù)據(jù)成為精益制造的風向標

　　徐工液壓精益制造業(yè)績管理系統(tǒng)設(shè)計原則是從生產(chǎn)一線收集相關(guān)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，逐步形成班組、工段、分廠、公司級的標準業(yè)績衡量指標，同時輔助以目視化管理以及不同層級的標準業(yè)績對話，使業(yè)績管理指標從數(shù)據(jù)使用、目視、使用、改善提升形成閉環(huán)，同時指導整個精益制造系統(tǒng)向更高的世界級奮斗。

　　1、建立多維度多層級關(guān)鍵業(yè)績衡量指標，完善業(yè)績管理系統(tǒng)

　　徐工液壓從S（安全）Q（質(zhì)量）C（成本/效率）D（交付）E（員工）五個方面圍繞公司、分廠、工段、班組四個層級建立了立體的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標，并對每個關(guān)鍵業(yè)績衡量指標的定義與詳細的計算和收集方式進行了定義與說明，根據(jù)各指標的不同特性各指標形成了以月、周、天、小時、分鐘為單位的不同層級實時數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計標準，進而建立了標準化的多維度業(yè)績衡量指標體系。關(guān)鍵業(yè)績衡量指標的建立與應(yīng)用，使液壓內(nèi)部形成了基于數(shù)據(jù)事實的討論，使相互交流更針對目標和優(yōu)先重點提升了工作效率和質(zhì)量。
　　2、建立多層級的業(yè)績展板，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時更新及目視管理

　　徐工液壓根據(jù)“方便獲取”“簡單清晰”“目標導向”“平衡”“過程可控”原則，建立了公司、分廠、工段、工位四個層級按照不同時間更新的業(yè)績展板。公司級設(shè)置每月更新的公司業(yè)績展示板，分廠設(shè)置每天更新的分廠指標業(yè)績展示板，工段設(shè)置每班次更新的工段業(yè)績展示板，班組及工位設(shè)置實時更新的數(shù)據(jù)收集展示板。通過多層次業(yè)績展板的設(shè)置形成了數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)展示的目視管理。

　　3、建立月度工廠績效報告，創(chuàng)新建立BOS報告

　　根據(jù)多維度的關(guān)鍵績效衡量指標及數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，徐工液壓建立了工廠級別的績效報告，涵蓋安全、質(zhì)量、交付、成本、人員多個維度，形成了工廠以業(yè)績績效為基礎(chǔ)的管理氛圍，使管理系統(tǒng)成為整個精益制造的風向標。同時針對存在差異的各項指標創(chuàng)新性的建立了BOS（Business Operating System），旨在用一頁的表格來顯示趨勢、識別關(guān)鍵因素、跟蹤項目和監(jiān)測改善。

　　4、建立全維度標準業(yè)績對話系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)績管理閉環(huán)管理

　　業(yè)績管理系統(tǒng)重點在應(yīng)用，在實現(xiàn)業(yè)績管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集及管理的標準化的前提下，徐工液壓對公司運營層面的會議進行了規(guī)范，形成了具有液壓特色的基于業(yè)績管理的標準對話系統(tǒng)，標準對話系統(tǒng)主要依據(jù)業(yè)績系統(tǒng)相關(guān)標準衡量指標進行分析及討論，解決過程中問題及優(yōu)化改善。標準業(yè)績對話系統(tǒng)的建立使業(yè)績管理系統(tǒng)實現(xiàn)了應(yīng)用、改善及提升。
　　（四）、優(yōu)化運作系統(tǒng)，實現(xiàn)精益流動制造

　　徐工液壓的生產(chǎn)運作系統(tǒng)以業(yè)績管理指標為基礎(chǔ)，本著從“成堆”（生產(chǎn)）到“成線”、從“成線”到“流動”、從“流動”到“準時”的指導思想，利用精益工具消除端到端的各種浪費，實現(xiàn)液壓件以工程機械零部件加工為主具有多品種小批量典型特點的精益流動系統(tǒng)。

　　1、創(chuàng)新精益工作坊，通過價值流確定精益流動目標及范圍

　　徐工液壓集合精益方法論與群策群力的共同點與差異，建立了液壓精益工作坊。液壓精益工作坊采用邊培訓、應(yīng)用、改善、標準化相結(jié)合的方式開展各精益工具的推廣與應(yīng)用，使員工對精益理念和工具的接受度最大化，有效促進了精益制造系統(tǒng)的推進。通過精益工作坊對價值流分析的開展，精益流動系統(tǒng)的相關(guān)負責人達成了對徐工液壓精益流動系統(tǒng)目標及范圍的共識，為流動系統(tǒng)的搭建建立了良好的基礎(chǔ)。

　　2、開展精益主題活動，消除端對端浪費

　　精益就是在不斷尋找浪費與消除浪費，為順利形成精益流動系統(tǒng)，徐工液壓開展了以消除浪費為主旨的各種精益主題活動，主要開展的有：以消除過程瓶頸提升平衡率為主的瓶頸工序改善主題活動；以提升效率為主的現(xiàn)場浪費消除活動；為適應(yīng)多品種小批量生產(chǎn)模式開展的提升切換效率的快速換型主題改善。通過相應(yīng)主題改善的開展，在消除現(xiàn)場各種浪費的同時形成了依托于精益方法論更詳細的主題活動的開展模式：過程診斷—確定主題—活動策劃—相關(guān)培訓—現(xiàn)場實施—現(xiàn)場輔導—階段調(diào)度—結(jié)果評審—及時激勵。

　　3、優(yōu)化生產(chǎn)布局，實現(xiàn)“成堆”到“成線”

　　徐工液壓改變機群式布局，減少搬運及空間浪費，根據(jù)產(chǎn)品族與設(shè)備特性對生產(chǎn)線設(shè)備進行重新組合、平衡及工序優(yōu)化，建立單元式生產(chǎn)布局,在依靠現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上最大化的確保每個工序之間的同步化生產(chǎn)。通過布局優(yōu)化工序物流成本降低50%，節(jié)省工廠面積約2000㎡。通過布局調(diào)整，使“成堆”（生產(chǎn)）到“成線”生產(chǎn)變成了可能。

　　4、依托“三表三卡+ABC”建立作業(yè)標準，實現(xiàn)“成線”到“流動”

　　徐工液壓成立專門的由設(shè)計、工藝、質(zhì)量、分廠、設(shè)備等部門成立的項目組，對所有產(chǎn)品特性及加工過程進行分析，并制定了相應(yīng)的標準化文件，該標準化文件包括產(chǎn)品標準、工藝標準、操作標準、質(zhì)量標準、設(shè)備標準、現(xiàn)場標準，形成了具有液壓特色的三表三卡（產(chǎn)品質(zhì)量特性表、工序產(chǎn)品標準卡、工序工藝卡、質(zhì)量點檢表、設(shè)備點檢表、現(xiàn)場標準卡）及ABC作業(yè)指導書（針對工位的通用的質(zhì)量、操作、換型作業(yè)指導書），為員工操作提供了詳細的指導。

　　5、建立高效配送系統(tǒng)，提高現(xiàn)場物流效率

　　配送是生產(chǎn)效率提升的有效手段，又是流動性生產(chǎn)的必要條件。徐工液壓根據(jù)零部件種類多、互換性差等特點，建立了以日生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)，30分鐘配送節(jié)拍，大件拉動小件的具有全覆蓋、齊套性高、批次配送、節(jié)拍短等特點的物流配送系統(tǒng)，計劃完成率提升5%，生產(chǎn)效率提升30%，提升了物流順暢度。

　　6、建立Kanban拉動體系，實現(xiàn)從“流動”到“準時”

　　拉動生產(chǎn)是準時化生產(chǎn)必須要具備的原則之一，徐工液壓分析自身的產(chǎn)品特點，決定對常規(guī)類產(chǎn)品采用Kanban拉動式生產(chǎn)模式。Kanban拉動系統(tǒng)的建立形成了成品超市、裝配生產(chǎn)線、半成品超市、機加工生產(chǎn)線、原材料超市的聯(lián)動作用，通過該系統(tǒng)的運行整個生產(chǎn)線庫存降低25%，制造周期縮短20%。

　　（五）、加強“心態(tài)、行為和能力”建設(shè)，保障精益制造系統(tǒng)持續(xù)前行

　　精益的持續(xù)推進需要文化的支撐，徐工液壓精益制造系統(tǒng)“心態(tài)、行為和能力”系統(tǒng)從員工建議、員工培訓等方面充分與徐工文化相結(jié)合，對精益的持續(xù)開展形成強有力的支撐與促進。

　　1、建立多維度多層級全員參與體系，調(diào)動全員參與熱情

　　徐工液壓搭建了多級員工改善體系，建立全員參與以團隊協(xié)作為主旨的三聯(lián)機制（以持續(xù)提升為基礎(chǔ)的質(zhì)量聯(lián)保，安全生產(chǎn)為目標的安全聯(lián)保和以全員改善為基礎(chǔ)的創(chuàng)新聯(lián)盟），同時搭建了SQCD優(yōu)秀改善機制，輔助各類靈活多樣的手段和方法，不僅提升了員工參與的熱情又促進員工相互學習，幫助員工實現(xiàn)價值，形成了濃厚的改善氛圍。同時在建立了解決公司珠峰登頂10%難題的綠色創(chuàng)想活動，旨在實現(xiàn)公司珠峰登頂，同時實現(xiàn)全員改善的層次建設(shè)。

　　2、完善人才培養(yǎng)體系，為精益變革充實力量

　　公司為所有員工都規(guī)劃了成長之路，將“精益”確定為所有員工晉升的必要條件，為各層級設(shè)置了不同的參與方式及考核辦法。中高層領(lǐng)導必須參加“精益工作坊”，工程師和班組長必須參加精益工具和方法的培訓，一線員工要參加精益意識培訓，做到“人人參與精益，人人參與改善”。同時設(shè)定了班組長從銅牌到金牌的成長路線圖以及工程師從精益黃帶到精益大師的成長路徑。

　　（六）、基于數(shù)字化管理平臺，為精益管理提供有力支撐

　　建立完善的全價值鏈數(shù)字化管控平臺包含ERP、PDM、SPC、CRM、SRM 、MES、HR、DMS、BI等信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)管理信息化、研發(fā)信息化、制造信息化和三者的無縫鏈接集成應(yīng)用。

　　全面推廣具有國際先進水平的產(chǎn)品數(shù)字化全生命周期管理模式，通過對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)全流程的信息獲取、跟蹤和反饋，及時改進產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，提高了產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量，全面支持市場導向、靈活配置、模塊設(shè)計和快速交付。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，其工藝信息、零部件信息通過生產(chǎn)線自動采集、匯總到產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)，用于及時改進產(chǎn)品設(shè)計。產(chǎn)品出廠后，用戶可以根據(jù)產(chǎn)品內(nèi)嵌的唯一身份識別碼，反饋產(chǎn)品質(zhì)量、功能、故障等信息，為不斷改進產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計提供了科學合理的依據(jù)。

　　同時，建設(shè)PCC企業(yè)控制中心，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、物流、質(zhì)量和設(shè)備的集中監(jiān)控與調(diào)度。在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，優(yōu)化信息架構(gòu)，形成離散制造業(yè)最佳信息化總體架構(gòu)標準、形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準。