一、下放控制權(quán)

　　1980 年代，通用汽車(chē)公司跟豐田公司合作在美國(guó)辦了一個(gè)汽車(chē)廠。通用想學(xué)會(huì)豐田到底是怎么把汽車(chē)造得又便宜又好的？結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩家最大的不同，是

　　通用絕對(duì)不允許工人拉停生產(chǎn)線，而豐田工人可以因?yàn)橐粋€(gè)螺絲沒(méi)擰好而讓整條生產(chǎn)線暫停，讓所有工人站在那里等著他重新擰好。

　　因?yàn)樨S田汽車(chē)賦予員工權(quán)力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流水線上出現(xiàn)錯(cuò)誤、哪怕是一個(gè)螺絲帽沒(méi)上緊都可以拉停生產(chǎn)線，原因是他們要停下生產(chǎn)線，叫來(lái)班組長(zhǎng)一起研究為什么這個(gè)螺絲沒(méi)上緊，后面如何避免同類(lèi)情況再出現(xiàn)，把問(wèn)題從根本上解決掉。

　　而且事后作為管理者不但不應(yīng)該批評(píng)員工，還應(yīng)該感謝員工，其背后的理念和邏輯是員工幫管理者發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才有徹底解決問(wèn)題的可能。這也是豐田汽車(chē)體系的生產(chǎn)出現(xiàn)不良率非常低的原因 ，通常是全年幾百萬(wàn)件零部件的生產(chǎn)，不良率卻被控制在個(gè)位數(shù)。

　　不要小看不良率的控制。2016年，豐田汽車(chē)的利潤(rùn)是德國(guó)大眾汽車(chē)的三倍，原因就在于德國(guó)汽車(chē)2016年遭遇了嚴(yán)重的汽車(chē)召回事件。

　　二、提案改善制度

　　豐田認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自于不斷的改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等等。因此，豐田公司廣泛采用提案改善制度，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維。員工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

　　豐田倡導(dǎo)員工每天提出一個(gè)省哪怕一塊錢(qián)、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個(gè)可以省1000萬(wàn)的創(chuàng)新方案。

　　只要員工提出改善意見(jiàn)，都會(huì)獲得兩點(diǎn)回應(yīng)：

　　一是管理者必須給出意見(jiàn)反饋，

　　二是公司必須給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　在豐田汽車(chē)的一些供應(yīng)商工廠也是如此，有的甚至是強(qiáng)制要求每個(gè)員工每月必須提出一個(gè)改善意見(jiàn)。

　　三、輪崗制度

　　豐田汽車(chē)提倡多能工和輪崗制度，具體做法是根據(jù)員工能力逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)。

　　在人手緊缺的日本，提倡多能工可以在有員工請(qǐng)假時(shí)，可以有其他多能工頂上來(lái)。

　　更重要的是，豐田汽車(chē)的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工廠生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，也才能更好的實(shí)施管理，并能真正判斷和回應(yīng)員工的改善提案。

　　員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差。但在輪崗時(shí)，豐田汽車(chē)有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度，大多會(huì)通過(guò)師父帶徒弟的方式培養(yǎng)人，而較少采用中國(guó)企業(yè)愛(ài)用的集體培訓(xùn)方式。

　　所以在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，學(xué)汽車(chē)的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。只有多面手，才有可能逐漸晉級(jí)，升到最高層的管理者，工資也才能逐級(jí)提高。

　　四、破除內(nèi)部溝通頑疾

　　一般來(lái)說(shuō)，隨著公司的規(guī)模越來(lái)越大，需要協(xié)調(diào)的不同觀點(diǎn)也越來(lái)越多，內(nèi)部溝通的質(zhì)量也隨之降低。豐田避免了這種問(wèn)題，豐田在日本境外有50個(gè)制造工廠，汽車(chē)銷(xiāo)往170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，雇員33萬(wàn)多人，但仍然能像一個(gè)小鎮(zhèn)企業(yè)那樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　豐田有條不成文的規(guī)定：?jiǎn)T工在交流時(shí)必須使用簡(jiǎn)明扼要的語(yǔ)言，盡量采用圖表、表格等形式，要求隨便一個(gè)員工，哪怕是剛來(lái)的實(shí)習(xí)生都能很快看懂。

　　做報(bào)告時(shí)，豐田員工通常會(huì)把背景信息、目標(biāo)、分析、行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)期業(yè)績(jī)列在一張紙上。

　　開(kāi)會(huì)時(shí)，即使是部長(zhǎng)級(jí)別，在做年度匯報(bào)時(shí)也不能超過(guò)7分鐘，如果超時(shí)，會(huì)被參會(huì)者轟下臺(tái)，而且董事長(zhǎng)會(huì)要求重新做報(bào)告，因?yàn)椴粔蚝?jiǎn)明扼要。所以，部長(zhǎng)在匯報(bào)前在家里練習(xí)十次以上，時(shí)間要嚴(yán)格控制在7分鐘內(nèi)，而且要讓夫人也能聽(tīng)懂才行。

　　五、鼓勵(lì)發(fā)展“小團(tuán)體”

　　為讓“所有員工了解所有的事”，豐田建設(shè)了許多復(fù)雜的社交網(wǎng)絡(luò)，

　　比如鼓勵(lì)員工跨越部門(mén)與地域限制，發(fā)展橫向的人際關(guān)系，并按照專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和入職年份對(duì)員工進(jìn)行劃分，幫助員工建立各種小團(tuán)體；

　　公司還通過(guò)師徒關(guān)系和導(dǎo)師制度在不同層級(jí)的員工之間建立垂直關(guān)系；

　　此外，公司也邀請(qǐng)員工參加按照出生地、體育興趣和業(yè)余愛(ài)好等不同主題組建的俱樂(lè)部，幫助員工建立非正式的聯(lián)系。“

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