有的老板或許沒聽說過“全員改善提案系統”，可一旦他們了解了這個概念的內涵——發動每一個員工的聰明才智來為企業發展出謀劃策、殫精竭慮——大概都會想要得到它，就像女人（據說）都想得到大克拉鉆石一樣。然而不是所有女人都能得到大克拉鉆石，全員改善提案系統也一樣無法在所有的企業實現。有些即使曾經擁有，也沒能天長地久。也有些人會覺得這個什么系統似曾相識，不就是“公司是我家，建設靠大家”嗎？口號跟系統的不同之處在于，前者是用來喊的，喊破喉嚨也得不到利益，后者則有一套完整的實施步驟和方法， 照做就可以得到利益。

    從前在日本、眼下在國內流行的“自主研”（Jishuken），跟這個全員改善提案應該是一回事兒。然而據說歷史上最早的員工提案系統來自1908年的柯達公司，1950年代為豐田公司采用，發揚光大。

    老板雇人干活兒，藍領工人用勞動力換工資，“白領”則用腦力換錢。無論哪一種工作，主要按照工作職責來勞動。有時人們會想到更輕松、有效的工作方法，也會默默地自行改進做法，不見得會跟別人講。也有些時候，雖然有不錯的點子，但自己無法實現（例如需要找材料、工具什么的），也就放棄了。還有的時候，明明有不錯的建議，只要實行就可以見到成效，可沒人搭理你，也只好作罷。我相信在勞動者里面有大量有價值的點子，亟待得到實現。全員改善提案系統就提供這樣一個機會，給每一個有價值的點子以實現的機會。

    從比較高的層次來講，全員改善提案的成功推行會帶來諸多好處：實際的改善紅利，暴露問題、持續改進的文化，全員參與的文化，透明高效的企業文化。

    推行全員改善提案的動機

    然而這么好的系統方法，只有在良好的企業文化的肥沃土壤里才能夠生根發芽。

    企業文化是一個很大的范疇，為方便討論，我們不妨小而化之，觀察一下企業推行全員改善的動機到底是什么。老板們希望員工能夠積極參與企業改善——“做企業的主人（真的嗎？）”的想法往往無法實現。我認為主要兩個原因：一個是管理者的動機（或稱作“發心”），另一個是技術上的問題。后者比較容易解決，前者就難得多！

    就先說難的——管理者的動機和發心。

    舉一個例子—— 歐姆龍日本殘疾人工廠

    2009年，我帶中歐國際工商學院“CEO聯盟”的一個企業家代表團去日本做TPS研修，行程包括參觀大阪的歐姆龍殘疾人電子工廠。這個工廠除總經理等兩三個人以外，包括警衛在內全都是殘疾人。工廠的產線設置和機器設備都經過特別的改裝以配合不同類型殘疾人的使用——例如沒有左、右手的工人使用的機器分別是不同的操作方向，坐輪椅的工人使用的機器臺面較低且輪椅能固定在操作臺上，方便盲人使用的觸摸式設備等等。重點在于——這么多的特殊設計、改裝的設備并不是投資采購或定制的，完全是由殘疾工人們自行設計和修改的。這個見聞讓我至今記憶深刻——如果殘疾人都可以做到這樣的改善，健全人有什么理由做不好改善？這個工廠是歐姆龍公司為承擔企業社會責任而特別建立的工廠，意在解決殘疾人的就業。工廠的員工宿舍是免費提供的，兩個人一間。夫妻員工則提供單獨的住房。

    這是歐姆龍公司的動機發心，和她所取得的改善成果。

    那么一般企業通過推行全員改善想要達成什么目的呢？

    · 降成本……提質量……實現為企業（或老板）多賺錢？

    · 實現員工、股東和客戶的利益？

    · 實現股東、客戶和員工的利益？

    · 實現客戶、員工和股東的利益？

    無論以上哪一種，只要老板有想要照顧好員工的動機，這個系統就有了成功的前提！如果一點都沒有這樣的動機，那就不要做了。做了也肯定不會成功。

    然而老板想照顧好員工的動機并不是突然在推行全員改善提案系統的時候才表現出來的，而是體現在每一個日常決策上。例如管理者是致力于改善普遍員工的收入而不是盡可能地壓低工人薪資來給少數“重要的人”加薪；又如建設供全體員工使用的餐廳并盡力改善伙食，而不是把餐廳分成若干等級，僅供給員工基本的飲食；再如，在有限空間里依然給多數工人修自行車棚而犧牲管理者的停車位空間，凡此種種……這些具體而細節的公司行為，都影響著員工對企業的感受和評價。如果員工感到公司“不管我們”，甚至“冷血無情”，那么老板憑什么期待員工能夠站在“為企業好”的角度來貢獻寶貴的改善提案？

    這好像是一個簡單的道理，但很多時候管理者好像不這么思考問題——他們更多從激勵手段和杠桿上想辦法，例如拿錢來買建議等——那條路一定是行不通的。

    系統推行前的準備

    前面講到，全員改善提案系統的種子，只有在良好的企業文化土壤里才能生根發芽。如果企業在長期經營管理中貫徹和實踐“照顧員工”和“鼓勵改善”的價值觀，就能有很好的文化氛圍來發動員工積極參與改善活動。

    此外，融洽的勞資關系和上下級關系，也是推行一切改善的良好前提和基礎。舉個例子說明——改善提案系統要求員工向自己的直接上級提出建議并商討，如果上下級關系緊張，這就辦不到了。員工不愿意跟上級打交道的話什么也做不了。

    那么老板如何知道自己的企業文化是否培育了良好的土壤，以及員工如何看待自己與企業的關系呢？進行《員工滿意度調查》是一個成熟可靠的方法，當然《調查》務必力求客觀公正。

    除了以上的軟環境以外，硬的分配制度建設必不可少：團體性的績效考核制度或某種讓員工看得到好處在增長的制度，確保個人與團隊乃至企業的利益成長成正比。如果光是空談理想情懷，員工實際上不能從改善中得益，那么活動也必定不能持久。

    案例一：歐姆龍上海工廠

    2008年左右，我帶一個臺資電子集團的高級經理團隊去上海參觀歐姆龍工廠。這一群經理人認為他們所在的企業是行業制造水平的標桿——例如SMT切換時間12分鐘。當他們在浦東的歐姆龍工廠見到1分鐘完成SMT切換，頓時折服。午餐時間，我們與管理層、員工在同一個餐廳用餐。盡管接待外部客人有一個小間，但吃的飯菜和員工完全一樣，一份份干干凈凈地盛在餐盤里。飯后，我們通過與中方總經理交流了解到歐姆龍工人的招聘，來源于其在內地各省職業學校的“委托培養”的學生——也就是學生還在學校念書的時候就與歐姆龍公司簽了培養協議，畢業后直接到上海工廠來就業。總經理說，新鮮人比較容易培養成適應歐姆龍企業文化的職員，而且人員也相對穩定（一年的離職率大約7-8%）。即使當年遭遇全球經濟危機，需求銳減三成，公司也沒有辭退員工，而是繼續支付他們基本工資，同時把多余的工人投入技能培訓。待遇方面：工人享受4人一間的宿舍，房間有空調、電視，共用洗衣機，費用由公司承擔。由于公司提供的宿舍跟工廠之間有一段距離，公司安排通勤班車往返接送上下班。說到這里，大概有人會說“歐姆龍是利潤高的公司所以才能為職員提供這么多的福利，而我們是傳統行業……”那么請問——“利潤高”的公司都會花錢照顧員工么？

    全員改善方面，這一家工廠有許多小的work cell，每一個cell的工人數目根據產量目標靈活變化，takt time也隨之變化。每一個cell上面掛一個小的白板，寫著年度改進目標：效率+25%，質量+20%等。這些小組設定的目標……分解來自公司的戰略部署。每個小組有核心的工作人員負責組織cell內部的改善。我想這是自主改進的高級呈現——略過提案流程，直接著手改進了！我們在現場見到工位里面使用的工、夾、治具，都是員工自主改進的。

    案例二——廣東某臺資電子企業

    我曾在廣東輔導的電子企業。工廠的精益主管向我介紹他們的改善提案系統。他說，我們為了推動提案，就定了一條提案兩塊錢。經了解，提案者為了得到這兩塊錢必須經過1-2個月的流程。我問為什么要這么久？他說因為需要層層審批。先要經過精益部門審批。工廠有4000多名工人，精益部門只有3個人，所以審批起來比較慢。審批完了以后上交兩級經理審批，最后交財務部審批，所以要1-2個月。我問，一個是為什么要付2塊錢？不付行不行？答說不付錢根本推不動。我說是嗎你想一想為什么會推不動…… 另一個問題：為什么全部改善建議都要給你們3個人審批？基層主管他們能不能先過濾篩選？他想了一下就不說話了。后來這個人跑去上面抱怨說不喜歡顧問光提問不給答案。這個案例體現了金錢交易的文化。和流程設計上的問題。事實上，這個公司推行改善建議3個月以后就陷入了困境，不但不達標，幾乎要停止。

    所以，動機決定了你的路能走多遠。錢能買到很棒的提案，卻買不到全員參與的文化。那么，你想要什么？

    有人說“老板你只是買了我的手，并沒有買我的腦子”。照著這個邏輯，一些企業就跟員工做起了買賣：來，我不白要你的點子，一條有用的點子付你2元錢， 如果產生大的效益，又獎勵你更多錢……這就變成了買賣。這個做法即使短期來講產生了一定的效果，也不能夠持久，更不可能養成全員改善的文化。這種“購買改善建議”的做法，只能激勵比較有創造力的少數員工通過想點子來換錢（如果“大獎”夠豐厚的話），而對于一般員工，除了偶爾閃現的點子可以拿去換點兒零錢，大概不會想認真在這上頭花時間吧？畢竟2-5元的微薄獎金以及冗長復雜的批準流程，恐怕引不起幾個人的興趣。所以就算暫時被你的“營銷”熱忱打動，不久也要熄滅。