作為當(dāng)前最為流行和實(shí)用的一種管理模式，精益生產(chǎn)為廣大企業(yè)所認(rèn)識，然而，在博革咨詢看來精益生產(chǎn)不僅僅是一種管理模式，更重要的它是一種以“杜絕浪費(fèi)”為核心的管理思想。將
精益生產(chǎn)方式融入機(jī)加工行業(yè)，可以縮短生產(chǎn)周期、消除浪費(fèi)、降低成本等。博革咨詢正是憑借多年豐富的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套能在企業(yè)順利實(shí)施的操作步驟。通過這些步驟將打通企業(yè)的生產(chǎn)周期瓶頸、減少庫存和在制品，并提高資金周轉(zhuǎn)率，最終達(dá)到降低成本，提高產(chǎn)品競爭力的目的。
下面介紹一下實(shí)施精益生產(chǎn)的幾個(gè)步驟：
1. 對企業(yè)的主要物料進(jìn)行分析和定位。包括物料如何裝箱、每個(gè)包裝箱中物料的數(shù)量、各個(gè)工位存放物料的數(shù)量等。一般來說物料箱里物料是根據(jù)減少存貨的原則配置的，同時(shí)所有物料、在制品的包裝箱都必須標(biāo)準(zhǔn)化、符合方便操作工取、放零件，料箱大小的設(shè)計(jì)要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內(nèi)的物料數(shù)量不超過10%的日用量。通過這次分析和定位，管理者需要明確每個(gè)工位都需要哪幾種物料，在滿足工人正常生產(chǎn)的前提下，每個(gè)工位最少需要放置多少物料。
2. 設(shè)計(jì)物流器具，包括流轉(zhuǎn)車和包裝箱結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、流轉(zhuǎn)車與包裝箱需求的數(shù)量、流轉(zhuǎn)車與包裝箱的管理與維護(hù)等。物料箱的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在滿足便于存取、保證物料沒有磕碰損壞的基礎(chǔ)上，還需要具有質(zhì)量控制的思想，所有在某個(gè)工位要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，不可能放錯(cuò)也不可能少，因?yàn)椴煌?guī)格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產(chǎn)裝配過程存在缺陷。與包裝箱一樣，流轉(zhuǎn)車也需要滿足上述這些要求。根據(jù)之前企業(yè)對物料的分析，此時(shí)應(yīng)盡快確定需求的包裝箱和流轉(zhuǎn)車數(shù)量，尋求專業(yè)制作廠家配合制作。在流轉(zhuǎn)車和包裝箱投入使用之前，企業(yè)應(yīng)該以制度的形式，明確說明流轉(zhuǎn)車和包裝箱如何使用、如何管理、如何維護(hù)、命名和編號規(guī)則等，要求全員執(zhí)行。
3. 均衡各工序生產(chǎn)節(jié)拍，即在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。各工序均衡化將是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線一個(gè)流運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。
4. 生產(chǎn)線的規(guī)劃和布局，多個(gè)精益生產(chǎn)的成功案例顯示，為了最有效提高工人的工作效率，減少不必要的動作浪費(fèi)，針對不同的物料，生產(chǎn)線邊應(yīng)放置相應(yīng)的貨架。根據(jù)前期對各個(gè)工位需求物料數(shù)量的分析結(jié)果，在對生產(chǎn)線布局時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮貨架的選型、貨架如何擺放以及相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)方法的設(shè)計(jì)。其中貨架選型應(yīng)以方便作業(yè)者取放為原則，根據(jù)物料箱的大小和需求數(shù)量，以及生產(chǎn)線周邊可用面積設(shè)計(jì)貨架的外形與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，一般貨架以兩到三層為最佳。在生產(chǎn)線周邊安置貨架是為了實(shí)現(xiàn)物料的流動性運(yùn)轉(zhuǎn)，并且可以減少操作者轉(zhuǎn)身、彎腰等多余動作，因此在選擇貨架的擺放位置時(shí)應(yīng)符合人體工學(xué)，在方便工人拿取物料的同時(shí)也應(yīng)方便物料的運(yùn)送。上海一家空調(diào)控制器供應(yīng)商將生產(chǎn)現(xiàn)場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U型布局，并將工作要素重新分配，對操作工的工作通過平衡墻進(jìn)行了分析、改進(jìn)后，將生產(chǎn)線人員由原來的11人減少到5人，在線庫存減少了30%，制造周期縮短了20%。
5. 物流運(yùn)行規(guī)劃，具體包括設(shè)定物料運(yùn)送至企業(yè)后的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)，物料在存放區(qū)的作業(yè)內(nèi)容，廠區(qū)內(nèi)的物流路線規(guī)劃，物料上線時(shí)的路線規(guī)劃與供給方式設(shè)定，物料上線流程規(guī)劃等。內(nèi)部物流運(yùn)行規(guī)劃是物流模塊的核心，從物料由供應(yīng)商運(yùn)送至工廠開始內(nèi)部物流就正式開始運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)管理者需以移動路線最短，并盡量避免物流路線的迂回與交叉為原則，科學(xué)的選擇適合自己企業(yè)的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)以及在廠區(qū)內(nèi)的物流路線。合理安排在物料存放區(qū)的工作內(nèi)容，例如是否需要在存放區(qū)拆卸物料包裝并將物料放置物流箱中等等。
6. 供應(yīng)商管理，為了減少企業(yè)的原材料庫存，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，通過準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)達(dá)到減少庫存，最終達(dá)到零庫存、減少生產(chǎn)周期和生產(chǎn)成本的目的。但是由于中國供應(yīng)商整體水平有限，很難有企業(yè)能達(dá)到真正意義上的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)零庫存，因此企業(yè)必定需要存在著一定水平的庫存。只能在限定條件下實(shí)現(xiàn)最少庫存量和最短庫存時(shí)間，而不影響到正常生產(chǎn)作業(yè)。這就需要針對不同物料的供應(yīng)與使用情況進(jìn)行分類，縮短每一類物料的供應(yīng)提前期及供貨批量。
7. 最后企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)保證物流模塊的順暢運(yùn)行，該機(jī)構(gòu)可以以物料小組的形式存在，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部物流的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括從分拆包裝到送料上線的全部內(nèi)容，該機(jī)構(gòu)所需人數(shù)可根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況而定。
通過精益生產(chǎn)管理思想的實(shí)施，企業(yè)可以明顯的感受到制造成本的下降，資金占用量的減少。根據(jù)博革咨詢在項(xiàng)目中的統(tǒng)計(jì)，在實(shí)施了這一步驟后，企業(yè)的人員工作效率提升了20%-50%，搬運(yùn)效率提升了30%-50%，原材料庫存和在制品數(shù)量降低50%-90%。在整個(gè)物流，企業(yè)的現(xiàn)金流是至關(guān)重要的，只有牢牢把住現(xiàn)金流才能為企業(yè)的騰飛打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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