博革精益咨詢公司介紹：我們在談到價值流管理時，都是假定價值流已經存在。事實上流程可能相當雜亂且不連續，使得價值流管理的概念失去意義。因此，精益生產管理的第一個原則，就是必須以類似產品組合起來形成的價值流為基礎。

　　產品的確切組合方式需視各個企業的實際情況而定，但標準應該包括需求模式、產品特點以及工藝路線。許多時候，利用產品和工藝來分類就能比較容易地界定出價值流，比如一家減震器的制造商有兩個價值流，其劃分依據是流程下半部分需要不同設備提供的兩種不同技術。

　　在其他情況下，用產品劃分不是那么清楚。比如有家化妝品工廠重新安排了運營系統，一條價值流負責生產固定產品，另一條價值流則負責需求特點完全不同的促銷品。企業建立了價值流以后就要設計自己的運營系統，以確保從價值流的起點到終點把價值順暢地交給顧客。

　　營運價值流包括將原材料轉換成客戶手中產品的所有活動，即在客戶需要的時候生產出高質量的產品。如果某個活動能夠將材料轉變為客戶愿意付錢的產品，就是創造價值。但營運價值流并非一開始就存在，是開發活動創造了它們。

　　開發價值流則包括了從識別一個商機到付諸制造的所有過程。開發過程中的繪圖、分析和測試工作，只有在能創造出有質量的營運價值流時，才產生價值。因此，開發價值流的產出是營運價值流，營運價值流從原材料供應商開始，通過工廠制造成產品，再交付到客戶手中。如果沒有開發過程，這些都不存在。

　　開發只是在營運部門向終端客戶交付出滿意的產品時，才有價值。而許多時候，“價值”可能指一臺汽車或是一條面包等產品。因此價值流的配置，應該確保產品能在最短的交貨周期內完成定購、生產與交貨。

　　所以就實際而言，這意味著要盡量讓價值流擁有專用設備，以免流程因為必須共用設備而中斷。一旦價值流中斷，生產流程就會延遲，而庫存就會增加。雖然共用設備有時不可避免（尤其是昂貴或復雜的設備），不過通常共用設備的原因，錯誤地試圖降低單位成本，而不是去努力優化總成本。

　　設備共用本身就有成本，在共用資源過程中所出現的瓶徑問題就是很好的證明。雖然把設備和資源分配給單一價值流可能會使投資額增加，不過由于可以降低庫存、縮短交貨周期和減少質量風險，因此長期來看往往更具成本效益。

　　同時，維持價值流流暢還有一個隱含的目的，那就是把價值流中所可能發生的漏損降到最低。困難之處在于如何建立一個可以同時增加價值和消除漏損的有效流程。以價值流管理中過多庫存所造成的漏損為例，這可能是因為作業員囤積庫存，以防不可靠的機器隨時出狀況。如果機器可靠性提高，那么作業員就不需要累積過量庫存，而漏損也就能夠得到防堵。

　　要把產品或服務送到顧客手上，必須結合價值流管理中的三種流動：物料流是原材料經過各個流程轉變，最后交到顧客手上的整條路徑；信息流是顧客需求或定單沿供應鏈得到溝通的過程，可推動企業運營系統確保把正確的產品或服務在正確的時間送達正確的地點；人員流是人員在流程內與流程間的移動。人員流包括把人員分配到各價值流，以及在價值流之內人員使用設備的方式。

　　這三種流動必須同時加以優化，雖然通常來說很困難。以某設備公司為例，該公司想改善修理故障設備的流程。維修車間接到報修申請之后，必須傳給負責診斷故障、規劃工作和進行維修的小組。確保信息流實時順暢流動，維護數據的完整性，是創造出有效的端對端流程之關鍵所在。

　　進行維修的現場技工（即人員流）的工作量與調度，是決定故障維修周期和人員生產力的要素。物料也需有效率地流動才能確保現場小組始終擁有維修所需的工具與零件，并確保企業不會因為持有非必要庫存而造成負擔。

　　在實際的生產經營過程中，價值流難免會在運營過程中中斷。究其原因可能是因為一個流程必須要用到多個價值流共用的昂貴設備，或者因為價值流并非依據能夠事先決定的流程，而是依據人與人之間極為多變的互動來組織的。這種情況下所產生的價值流就不太確定，其流動易受偶然中斷的影響。要把中斷而造成的損失降到最低，最好的辦法是采用“拉動式”的方法來管理流動的調節。

　　同時供方是企業價值流程中的一個很重要的環節，也是容易形成斷點的環節，比如耽誤交貨期、產品質量不穩定等直接影響企業價值流的順暢。解決這個問題就要采用“拉動”的原則，客戶拉動企業，企業拉動供方，比如計劃的準確性、標準的明確性、評估與考核等。

　　同樣在產品生產的內部流程中，每個工序和每個工位也是相關價值流的節點，要使這些節點不至于成為流程的斷點也要采用“拉動”的原則，比如拉動式計劃、后工序拉動前工序，后工序評價考核前工序等。“拉動”是精益管理思想的關鍵。

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